In het kort: Je gaat als ontwikkelmanager leiderschap, teams en organisatie versterken binnen de belastingdienst, teamleiders coachen naar tactisch leiderschap, teamontwikkeling vormgeven, profielen en kaders aanscherpen en werving en selectie van leidinggevenden ondersteunen.
Informatie aanvraag
Met onderstaande kenmerken willen wij u een snelle eerste indruk geven over de offerteaanvraag. Hiermee kunt u direct bepalen of deze offerteaanvraag interessant is voor u en u wilt overgaan tot het opmaken van een offerte.
• Werklocatie: Anton de Komplein 150, 1102 CW, Amsterdam Zuidoost
Informatie en criteria
Functieomschrijving en algemene eisen
Opdrachtomschrijving
1. Bestuurlijke Noodzaak
De Dienst Belastingen van Amsterdam bevindt zich in een fase waarin structurele versterking van leiderschap, samenwerking (keten) en organisatie-inrichting noodzakelijk is. De maatschappelijke opgaven nemen toe, de complexiteit groeit en de organisatie moet wendbaar, professioneel en toekomstbestendig opereren om voor nu en in de toekomstig een aantrekkelijke werkgever te zijn en haar imago naar de maatschappij optimaal en gedragen te behouden Incidentele interventies zijn niet langer toereikend. Er is behoefte aan een meerjarige, integrale aanpak die leiderschap, teamdynamiek en organisatieniveau met elkaar verbindt.
1. Visie: Van Operationeel naar Volwassen Leiderschap
Het vergezicht is een organisatie waarin teamleiders niet uitsluitend operationeel sturen, maar tactisch en kadergericht handelen. Waar eigenaarschap, aanspreekbaarheid en samenwerking vanzelfsprekend zijn en waar stedelijke kaders professioneel worden toegepast. De ambitie is een organisatie die minder afhankelijk is van individuen, sterker is in samenhang en waarin strategische ruimte ontstaat voor het afdelingsmanagement.
1. Cultuurverandering en Gedragsontwikkeling
De kern van de transformatie ligt niet alleen in structuur, maar in gedrag. De beweging richt zich op:
– Van afwachtend naar eigenaarschap.
– Van individueel naar generiek samenwerken.
– Van kadervermijding naar kaderbewust handelen.
– Van operationele drukte naar tactische reflectie.
– Van afhankelijkheid naar professionele volwassenheid.
1. Meetbare Transformatiedoelen (2–3 jaar)
– Minimaal 70% van de teamleiders functioneert aantoonbaar op tactisch niveau (beoordeeld via ontwikkelmetingen).
– Versterken van de teams in volwassenheid door jaarlijks teammonitor (hrmforce) in te zetten om volwassenheid te meten.
– Betrokkenheid meten door inzet jaarlijks engagement monitor over alle mensen.
– Meetbare daling van verzuim binnen de units.
– Eenduidige toepassing van stedelijke kaders in alle teams.
– Verbeterde medewerkerstevredenheid op leiderschap en samenwerking.
– Verminderde afhankelijkheid van individuele sleutelfiguren.
– Aantoonbare verkorting van besluitvormingsprocessen.
1. Programmalijn ontwikkelmanager Mens, Team en Organisatie
De transformatie wordt gedragen door een meerjarige samenwerking onder de rol van Ontwikkelmanager – Mens, Team en Organisatie. Deze rol combineert strategische advisering met uitvoering op de werkvloer en richt zich op vier pijlers:
– Leiderschap op de werkvloer (hoofdthema).
– Teamontwikkeling en harmonisatie van werkwijzen.
– Ontwikkeling van profielen en organisatiekaders.
– Ondersteuning bij werving en selectie van leidinggevenden.
1. Politiek en bestuurlijke legitimatie
De gekozen vorm (langdurige detachering) borgt rechtmatigheid, continuïteit en transparantie. De inzet draagt bij aan professionele versterking van de organisatie en sluit aan bij de bredere ambities van de stad en de Dienst Belastingen vanuit haar OGSM op het gebied van goed werkgeverschap, wendbaarheid en kwaliteit van dienstverlening.
1. Strategisch Resultaat
Het eindresultaat is een organisatie die zelfstandig kan blijven ontwikkelen, met volwassen leiderschap, sterke teams en heldere kaders. Een organisatie die niet alleen vandaag functioneert, maar klaar is voor de nieuwe toekomst.
Werkzaamheden
– Leiderschap op de werkvloer (Hoofdthema)
– Begeleiden en ontwikkelen van teamleiders, versterken van tactisch leiderschap.
– Ondersteunen bij het voeren van effectieve gesprekken, verbinden van teamdynamiek aan leiderschapsontwikkeling.
– Teamontwikkeling en onderlinge samenwerking
– Ontwikkeltrajecten per team (maatwerk binnen generieke aanpak), inclusief het versterken van samenwerking tussen WHT, I&I en CP&A.
– Profielontwikkeling en kaders
– Ontwikkelen en aanscherpen van team- en functieprofielen waarbij het verhelderen van rolverdeling en verwachtingen centraal staat.
– Borgen van generieke leiderschaps- en teamkaders waarbij het ontwikkelen van een ontwikkelprogramma voor de medewerkers centraal staat.
– Werving & Selectie (ondersteunend).
Gemeentelijke organisatie
De gemeentelijke organisatie bestaat uit 5 clusters, een bestuurs- en concernstaf, 7 stadsdelen en 1 stadsgebied. De stadsdelen besturen samen met de gemeenteraad, burgemeester en wethouders de stad Amsterdam. De 5 clusters zijn: Ruimte en Economie, Sociaal, Stadbeheer, Bedrijfsvoering, Digitalisering, Innovatie en Informatie. De clusters hebben expertise op een specifiek terrein, zoals sport, jeugd of parkeren. Zij werken beleid uit tot stadsbrede kaders waarbinnen de stadsdelen het uitvoerende werk kunnen doen. Ook bieden zij directe ondersteuning aan bewoners die dit nodig hebben, bijvoorbeeld op het gebied van participatie of werk. De stadsdelen houden zich onder andere bezig met de inrichting van straten en pleinen, groen en parken en welzijnswerk in de buurt. Ze zorgen ervoor dat wat ze doen, past bij de behoeften in hun stadsdeel en bij het beleid voor de hele stad.
De opdrachtgever
Belastingen levert samen met de burgers en ondernemers een belangrijke financiële bijdrage aan de stad Amsterdam. Het heffen van belastingen en innen van vorderingen draagt bij aan het realiseren van maatschappelijke doelen en het leefbaar houden van de stad. Belastingen geeft op een professionele wijze uitvoering aan deze belangrijke opgave. Dit betekent dat de organisatie klantgericht en dienstverlenend is, maar ook dat de organisatie duidelijk zichtbaar is door toezicht, controle en handhaving. Het betalen van belastingen en andere vorderingen wordt zo makkelijk mogelijk gemaakt voor de bewoners en ondernemers in Amsterdam. Wij zorgen er ook voor dat dit eerlijk gebeurt: iedereen die dat kan, levert zijn of haar deel.
Het Interview (indien uitgenodigd)
Toetsing van eisen
Introductie
De behaalde scores van de offertes leiden tot een rangorde. Deze rangorde bepaalt de volgorde van welke kandidaten uitgenodigd worden voor het interview.
De opdrachtgever nodigt zelf de kandidaten ruim op tijd uit voor het interview. Alle kandidaten die worden uitgenodigd krijgen dezelfde vragen voorgeschoteld en hebben bij aanvang van de interviews een gelijke kans op gunning.
Het interview wordt alleen met de kandidaat gevoerd. De leverancier mag hierbij niet aanwezig zijn.
Voor meer informatie over het interview verwijzen wij u naar de ‘Leidraad DAS Externe Inzet Gemeente Amsterdam’.
Beoordeling Interview
Om de functie of opdracht goed uit te kunnen voeren moet de kandidaat over bepaalde competenties beschikken.
Ook wordt van alle medewerkers en ‘externe inzet’ van de gemeente Amsterdam verwacht dat zij open, actief en integer zijn.
De opdrachtgever heeft voor deze offerteaanvraag de onderstaande competenties als eis gesteld.
Er wordt aangegeven welk niveau van beheersing vereist is (basis, gevorderd of expert).
De kandidaat moet in staat zijn om de beheersing van de competenties tijdens het gesprek aan te kunnen tonen.
De beheersing van de competenties wordt tijdens het interview beoordeeld door de opdrachtgever. Aan alle kandidaten worden dezelfde vragen gesteld om te kunnen toetsen in welke mate ze aan de competenties voldoen.
De vragen die door de opdrachtgever worden gesteld worden vooraf niet bekend gemaakt.
Per competentie wordt een cijfer (0-10) gegeven met onderbouwing. De gemeente kan besluiten vooraf een weging mee te geven aan de competenties.
De score van de kandidaat op de competenties dient per competentie minimaal een 6 te zijn. Als dat niet het geval is, dan wordt de offerte terzijde gelegd.
De beoordeling van het interview leidt tot de rangorde die bepaalt welke leverancier de opdracht gegund krijgt.
